最近翻了好多经典的《管理会计》的书，并不是很满意。管理会计从概念来讲，应该是普遍适用所有类型的企业的。但落实到具体操作的层面，经典的方法和工具都是针对制造型企业的，比如成本/利润中心、作业成本法、资本预算管理、平衡记分卡、ERP信息系统……

投资企业用起这些工具，总是有生搬硬套的感觉。复杂的标准成本、制造成本、成本计划，实时成本，投资型企业基本不关心。拿这些工具来衡量项目投资的成本，基本就是一个黑人脸问号。前几年龙湖地产推行ABC（作业成本法），变革地产开发项目的成本核算，实现地产项目的精确核算。但是后来也没听说做出什么成果，因为ABC强调的是企业内部流程作业产生的间接费用的合理分摊。可对于地产开发，企业内部流程产生的间接费用是很少的，绝大多数都是单个项目的直接材料、开发和财务费用。具体到单个项目中间确实有很多成本分摊的问题，比如单个项目里有不同类型的物业（商业、高层住宅、别墅、办公、酒店、零售、公共设施……），同一种物业类型之间也有差异（一楼零售和顶楼零售；小区中心面朝花园的住宅和小区边上的住宅；朝南或朝北的住宅……）。在设计的时候，减少高层住宅增加别墅，可能导致总销售面积下降，但平均单价可能上涨。至于上涨多少，需要合理核算高层住宅和别墅的“成本价”，带来公共设施分摊的问题。但这些差异的驱动要素是房产项目的设计、定位和销售，不是实际开发活动的作业单元。所以ABC自然水土不服了。

要找到适合投资企业适用的管理会计，关键时看投资企业的核心业务活动是什么。以下可作为投资型企业的管理会计框架。

顶层设计是资产配置。每个投资项目需要被赋予额外的属性：(1) 资产类别：股票、固收、大宗商品、另类；(2) 地区、币种；(3) 流动性和期限；(4) 风险和波动率；(5) 资金和额度占用；(6) 收益水平。

中层为每个投资项目的管理，可分为投前和投后。(1) 投资决策分析框架，如DCF，IRR等，及其所需的信息。(2) 核算方法，与会计准则的异同，需要和投资决策分析框架一致。(3) 投后评价和项目团队绩效考核：对决策分析框架里的财务信息进行实时更新，不同版本之间的变化和比较。采用龙卷风模型衡量投资项目的绩效，不停地回顾，寻找投资项目价值变动的动因。不能采用瀑布模型，投前阶段结束就扔到持有阶段，持有阶段结束扔到处置阶段，泾渭分明无法实现项目的合理评估。(4) 内控矩阵建立，对不同投资项目进行风险评估，客制化管控的方式，松紧结合。

底层结构为信息系统。主要作用不是传递信息，而是消除歧义，并保持灵活性。投资企业的问题是信息过载而非信息不足。