读了《布隆伯格自传》，看豆瓣上有人说是过度美化自我的自传。但读完之后出乎意料地感叹，特别是前半本讲创业历程的非常有收获，放在当今，人工智能技术和信息媒介的产品取舍和定价，创业公司怎么和大公司巨头竞争等问题，很有思考价值。

分享下读书笔记，enjoy~

 

彭博公司的创立

布隆伯格在20世纪80年代创办了彭博公司，目前是最大的金融新闻和金融数据的终端和提供方，是金融从业人必不可少的产品。彭博公司英文名Bloomberg，就是布隆伯格的本名，因为中文翻译的原因，布隆伯格指代这个人，彭博指他创立的公司或者产品。

1981年，人们考察证券价值的时候，是靠人用2B铅笔描画各个交易员的主观感觉，每一家证券公司都花费巨资独立搜集信息，在实际工作中依靠算盘和计算尺来处理这些信息。布隆伯格想要做的产品是通过计算机提供全面搜集证券数据的服务。他的分析如下：“计算机更快，能以几分之一的价格提供一种更高级的系统，并通过大量的用户分散费用，可以拥有显著的成本优势。而且，如果大多数公司都是用布隆伯格的数据和分析，将创造出一个行业标准，而处于相互竞争的原因，那些公司的内部系统做不到这一点。同样重要的是，我还有另一个优势：我既不是经纪人也不是交易商，我不会倾向于任何一方，有独立性。还有最最重要的一点是，当时还没有人在做这个。”

 

与美林公司的合作

在公司成立之初，他开始先做一些咨询服务，带来了一些收入，而且让公司在行业内有一定名气。第一笔销售业务，买家是美林公司，10万美元做一个客情关系的研究和咨询，跟美林公司的高层有了接触，并被引荐给美林公司资本市场部的主管——埃德·莫里亚蒂（Ed Moriarty）。除了资本市场部主管埃德，参会的还有负责美林公司软件开发的汉克·亚历山大（Hank Alexander）。

布隆伯格推销他更根据市场变动24小时随时更新收益分析曲线的软件、记录交易头寸的软件。埃德转头就问汉克觉得怎么样。汉克说：“我觉得我们应该在公司内部开发。”埃德文追问需要多久时间，汉克犯下了致命的错误：“这个吗，如果你不再给我派新的任务，我们可以在6个月内开始着手开发，开发周期还要再确定。”

布隆伯格觉得机会来了。

“我可以在6个月之内就完成！而且如果你们觉得不行的话，可以不用付钱！既然汉克半年之内也未必能开始做，你们没有任何时间上的风险；验收才付款，你们也没有任何成本上的风险。”

Deal。

回到彭博公司，同事们又高兴又紧张，因为大家意识到要在6个月之后交付一种压根还不存在的产品。幸运的是，美林公司和彭博的合同流程走了两三个月，6个月的期限从合同签字之后才开始，为开发工作争取到了更多的时间。

跟美林的合同是：如果验收，支付60万美元的一次性定制开发费用，以及每台终端机每个月1000美金的租金，共22台，为期两年。总共112万的合同，有一半以上是验收时就回本，剩下的40%是在未来两年内收回。

这笔合同还没有办法让彭博公司break even，在随后的三四年，布隆伯格的团队仍然很小，事必躬亲。亲自跑销售，自己负责合同、出纳、税务、行政，亲自跑到客户的办公桌下铺设连接线，甚至完全没有考虑法规和规章。比如，怎么运输产品？布隆伯格把机器放在出租车后座运到客户那里。怎么说服大楼保安把机器带进大楼？“嘿，老兄，我们进去喝杯咖啡。你也来一杯吗？”没有正规的仓管怎么追踪库存？不追踪了，上一次在客户那里装了一台还是两台，都不记得了。给国外客户呢？布隆伯格不惜违反出口法规，把机器放在行李箱里带到另一个国家。

80年代，债券又一次占据了金融市场的重要地位，交易总额高达数万亿美元。对房屋贷款和储蓄业的管制放松、全球范围内废除代扣所得税、不断上升的预算赤字、平抑通货膨胀所必需的高利率——所有这一切都推动了政府和公司债券市场成为华尔街增长最快的行业。虽然普通民众看不到，但是作为一个行业，债券已经超过股票了。对于美林这样的公司，想要把业务拓展到不只是为个人投资者提供服务，彭博系统是必不可少的。在完成第一笔美林合同之后的五年间，彭博的终端机已经安装在美林公司遍布全世界的1500张办公桌上了，这些以计算机为基础的信息终端机能够让用户根据债权的历史收益和价格来确定其相对价格。按照1000美元的月租金，美林公司的订单给彭博带来了150万美元的MRR。当时，彭博的员工不足150人。

美林和彭博的结盟是互利互惠的。美林公司运作数千亿的资金，每天向几十万名投资者销售证券，通过使用彭博系统，美林得以为客户提供更好的服务，以取得那些大型投资机构的信任，比如央行、养老基金等。而彭博获得了大量准确的交易价格数据，美林在《华尔街日报》上租了整个版面，刊登彭博提供的债券价格，变相为彭博打了广告，使得彭博在自己一个字都不用写的情况下进入新闻领域。

1986年，美林公司还花了3000万投资了彭博公司，拥有30%股份（估值1亿美元，PS 5倍）。作为交换，彭博5年之内不得将产品卖给美林公司的14家竞争对手（花旗、高盛、摩根大通、摩根士丹利、雷曼兄弟、野村证券等）。1988年，这份限制协议只执行了1年半，布隆伯格去找美林公司总裁塔利，希望终止这份限制协议。如果所有人都能租用彭博终端，彭博不只是获得了这些公司的租金收入，更重要的是如果一个系统被所有金融公司都使用，实质上可以成为一家交易所，这将使得彭博的股权投资价值大大增加。1989年，经过一年的讨论，布隆伯格成功提前废除了这份限制协议。

美林公司是彭博的贵人，布隆伯格在处理关键投资人关系上也并不是完全依靠美林，而是要做出自己独立的价值。

1996年，布隆伯格用2亿美元回购了10%的股份（彭博公司估值20亿）；2008年金融危机时，美林公司以45亿美元的价格出售了剩下的20%（彭博公司估值225以美元），然而美林公司仍然没挺过金融危机，最后被美国银行收购。

 

与道琼斯集团的竞争

《华尔街日报》的记者马特曾呼吁老板取消使用彭博的信息。《华尔街日报》是创办于1882年的道琼斯集团旗下的报纸，道琼斯集团还拥有道琼斯通讯社，于英国伦敦的路透社是当时商业新闻界的两大巨头。道琼斯集团还拥有德励财经系统 Telerate System，提供电子化的经济和金融信息，跟彭博是直接竞争对手。更神奇的是，尽管是同个集团，《华尔街日报》采用彭博提供的数据，却把同一母公司下属的德励系统冷落一旁。但是老板并未理会。等到彭博发展更大了，传媒界才开始关注彭博，意识到金融信息的效率、准确、量级跟传统的金融新闻之间的差别。但是道琼斯集团的高层，有很长时间都没有人想过彭博会有现实的机会，去跟这家拥有百年历史的新闻界标杆企业进行竞争。幸运的是，传媒界和潜在的竞争对手弄明白彭博在干什么的时候，彭博已经干完了。

彭博在干什么呢？在萌芽时期，彭博系统显示的只是数字、曲线和图表，这些为资金管理人提供了能够使用的最有用的信息：价格、相对价值和走势。这些信息不像新闻通讯，它只是数字。但是它具有实时性的优势，相比而言，当人们在报纸上读到价格和收益之差可能创造投资机会的报道时，已经太晚了。这是彭博系统切入的点。因为债券交易的繁荣，给彭博带来一个面向专业资金管理人交易的小而专的商业机会（通过美林证券这个平台）。但是布隆伯格下决心不能止步于此，他最终是要切入金融新闻业的，这样就会跟道琼斯和路透社直接竞争。而且道琼斯和路透社也都在努力把他们的计算机终端设备摆到金融专业人士的办公桌上。所以下一步，彭博开发的新产品是将文字分析和电脑程序结合在一起，使读者能够同时看到数字图表和文字分析。它能定期写出一系列内容，比如，计算机使用预先定义好的句子“道琼斯工业指数”，再根据全部30只成分股从前一交易日到当前这一毫秒的波动情况计算出来的结果，加上“上涨”或者“下跌”，然后加上合适的数字，比如1点、2点、3点等。接着显示文字“交易最活跃的股票是”，把股票代码转换成公司名称（宝洁、通用电气、迪士尼），并加到句子里。最后得出的结果：“东部时间下午3点01分，道琼斯工业指数下跌了62.14点到5650.24点，跌幅1.09%。拉动道指下跌的主要股票是宝洁，拉动道指下跌5.55点；通用电气5.18点，迪士尼4.07点。”一则报道就在毫秒之间写好了。这些新闻故事是由计算机编写和发布的，而不需要人力。起初，记者们担心这种机器可能会夺走他们的工作，但后来他们开始接受，因为他们发现计算机实际上解放了他们，让他们更有精力去做想做的报告——不仅仅是抄写价格，而是更深入的写作和分析，利用他们的知识和技能帮助读者理解数据和事件。

彭博终端机上除了展示交易数据之外，还展示道琼斯通讯社的新闻。布隆伯格担心道琼斯公司对彭博这个新来者提高警惕，切断新闻供应，迫使彭博的客户取消订阅彭博终端机。短期内不会立刻发生，因为彭博是道琼斯的一个大渠道客户，彭博的客户通过彭博终端机订阅道琼斯的新闻并付费；同时彭博还向道琼斯集团的一家分公司付费，帮助安装和维护全美国的彭博终端机。但是彭博一边用着道琼斯的新闻，一边不断取代道琼斯集团下的德励系统，这种状况不可能一直持续下去。
1990年2月，彭博从《华尔街日报》挖来了记者马特，要建立自己的彭博商业新闻社，确保自己有生产新闻的能力。彭博新闻社一开始只有20名记者，分别驻扎在纽约、伦敦和东京。1990年8月，在彭博商业新闻社的第一篇报道出现在彭博终端机上的两个月后，道琼斯公司声称将不再安装和维护任何彭博终端机，并且从12个月后彭博的客户订阅到期后，将不再通过彭博终端机发布它的新闻，道琼斯还通过《华尔街日报》发布了一则声明。避免冲突的努力到此为止。当时大多数人还没听过彭博的新闻服务，道琼斯将彭博旗下的新闻机构是为一个竞争对手、一个威胁——布隆伯格很开心，这是它花多少钱都买不到的广告。但同时，彭博也只有12个月来让彭博客户相信，彭博商业新闻社的新闻业很好，足以抵消失去道琼斯新闻的损失。

但是很少有分析师认为彭博有胜算。1991年，不少客户发现，他们可以从彭博终端机获取所有需要的一切信息，并且不用另外付费。美林公司还专门做了一个月的研究，对彭博新闻和道琼斯新闻进行了逐条比对，最终的测试结果，彭博的得分不做，美林公司站在了彭博这一边。彭博失去了一个新闻供应方，但是道琼斯却失去了一个收入来源以及与彭博客户的联系。不久后，道琼斯改变主意，决定继续给彭博供应商业新闻。

道琼斯集团是很典型的美国大公司，有很多不同的分支机构。你只是跟其中的某些机构在竞争。你从一些分支机构购买产品，向另一些分支机构销售产品，很可能不知道其他分支机构的存在。这种冲突的存在以及对它们的容忍，正式这个世界的运行方式。在这个案例里，大公司的骄傲自负更加严重，因为当彭博刚出场的时候，路透社和道琼斯都在彭博发展，一开始，这两个庞然大物几乎没有注意到彭博。而且这两家历史悠久的公司都拥有庞大的组织结构和人员队伍，为了自身的既得利益，大多数人都说服管理层相信他们干得很好、一切进展顺利、他们的工作滴水不漏。所以管理层从内部得到的都是让人放心的消息，而不是事实。如果员工告诉布隆伯格，我们干得很棒、一切正常，布隆伯格总会担心。事实上，布隆伯格认为，如果进入的行业存在许多规模不大却斗志昂扬的竞争者，日子可能会更不好过。而去跟巨人对抗，巨人却往往容易被打败。如果你不得不以资本去跟他们竞争，巨人们通常会赢。如果你能够以智慧去跟他们较量，灵活反应，并且愿意为更少的利益付出更多的努力，那么，像彭博这样的小公司就一定会占优势。世界每一分钟都在发生变化，如果你忘记了这一点，就会面临危险。

 

彭博的经营策略与理念

彭博所有产品的定价策略都是尽可能地让那些最好的客户得到更大的优惠：只有5个人就采购了我们5台终端机的公司，会比一个有上千人却只采购了我们100台终端机的公司得到更大的优惠。规模并不代表一切，意志坚定也很重要。布隆伯格当然希望获得大额订单，但是他没有忘记，那些大家伙之所以来找彭博，是因为彭博是小公司里的冠军。

在彭博总是先制造出产品，在生产过程的后期才会去考虑财务和运输的问题，即在这些问题变得重要的时候。销售是唯一一项从一开始就和产品开发同时进行的工作。这使彭博在产品开发的同时就能够得到反馈——也使用户参与到产品开发的过程之中（从而让他们觉得这是自己的产品）。这种策略并不是没有风险，但布隆伯格始终认为在双让还没有同意结婚之前就安排婚礼是荒唐可笑的。

不成熟的计划会起反作用，事实上，它往往会分散注意力，到最后什么也做不成。你并不确切地知道你将会提供一种什么样的产品，也无法预测事情将会以什么样的顺序发生，也不清楚谁将会购买它。如果你足够灵活，就会在有意义的时候去做一件事情，而不是提前去做。

但是不要认为计划和分析对实现成功没有意义。要利用他们，而不是被他们困住手脚。事先做出计划，但是要根据实际情况去工作，在现有的机会里进行选择。不要白费力气去操心那些将来可能出现的无数种情形，其中绝大多数不会真的出现。

有逻辑并且冷静地考虑你想做的事情，想清楚整个过程的每一个步骤、每一个问题——什么时间、什么地点、为什么、怎么做。然后，等你完全肯定自己已经冷静下来之后，坐下来把它写出来。有一句老话是这么说的：“写不出来就是不知道。”试着去写，也许写到第一段你就会突然停住。“为什么我们要的是这个东西？”你会发现自己开始提问，“我们的资源将从哪里来？”“我们凭什么认为其他人——供应商、客户、潜在的竞争对手——会跟我们合作？”这样继续下去，你会发现这些问题都是最基本的，而在你动笔之前却都没有考虑过。

既然你已经发现了自己并不是什么都知道，那么就迫使自己把哪些你遗忘的、忽略的、低估的以及被掩盖的事情都列出来吧。把它们全部写出来，就像在回答一个疑惑的陌生人提出的问题一样，这个陌生人并不是对你的项目充满信息，他也不像你的爱人、父母、兄弟姐妹或是孩子，他讨你欢心得不到什么特别的好处。确定你写出来的东西从头到尾都是有逻辑都、完整的、可行的。

然后，把这张纸撕掉。

没错，把它撕得粉碎。你已经作过分析了。你已经在你的计划中发现了很多漏洞，这些漏洞大得足以让你开着梦中的宾利轿车反复地穿过，你已经设想了无数种”如果怎样“的情形。你已经向别人展示了你的想法，你甚至已经详细计划了前几个步骤。

但是，在现实世界里，每天不仅会有你专门针对性练习的快球，也会有弧线球——你肯定会遇到意料之外的问题。有时候，计划是向左，而你却不得不向右。在你不得不随机应变的时候，你不会希望有个详细的、不灵活的计划来妨碍你。目前为止，你已经知道了所有能够知道的事情——触乐你还不知道且永远也不可能知道的。至于其他的，就顺其自然吧。

彭博的管理哲学，是总是假定别人正在超越自己。当你在读这些文字的时候，彭博正在担心竞争对手正想方设法从他的嘴里夺食。他们一定正试图在产品质量上打败彭博，提供更好的产品性能，降低我们的声誉，诱导我们对他们的发展方向做出误判。如果他们现在还没有这么做，那么他们应该这么做。

为了在各方面应对这种挑战（无论是真实的还是假想的），我们说要做到A，就必须做到A，但是我们还要为B和C做好准备，以防情况发生变化或者我们判断失误。

20世纪90年代，我们被告知一切都将“上网”。计算机被认为可以使人不再需要劳神地去思考，研究将成为“按键式”的自动浏览结果。语境分析软件将取代人类的分析。心灵之眼死去了。现代模拟技术可以显示一切——想象将成为过时的概念。思维不再被需要了。事物的运作方式变了。麦克卢汉说传媒就是信息 the medium is the message就是部分的证明。

刚起步的时候，彭博制造计算机和键盘，因为他们不得不交付产品（当时PC还不存在）。但布隆伯格从来不认为自己在做的是硬件业务。布隆伯格的业务是生产和分销世界上最准确、最可靠、最全面、最新的信息和分析。从第一天起，这就是彭博的使命。故事和它本身的信息对彭博一直都很重要，而不是传播它的媒介。表现形式的确很重要，但实质内容高于一切。如果没有好的表现形式，你可能需要话费很长的时间才能让你的新闻报道成为万众瞩目的焦点。然而，在吸引到人们的注意力之后，你只有凭真本事才更有可能生存下去并最终获胜。用“表现形式”来代替“实质内容”是很多人才去的策略，但不是彭博的计划。当然，彭博希望能够采用所有的传播媒介，但这本身只是手段，不是目的。从长期来看，分析深刻、文笔精彩、及时准确的新闻报道才是人们所需要的。技术会不断革新传播形式，但彭博的产品是内容，这一点始终如一。

彭博的大部分资讯都是付费的。彭博终端每年订阅费用2.2万美元（16万人民币），相当于每个工作日88美元（633人民币元）。当客户抱怨价格昂贵时，布隆伯格告诉他们：如果使用了彭博终端机每天还不能赚取88美元，你的问题要比彭博终端价格昂贵的问题更大。

 

[1] [美] 迈克尔·布隆伯格. 布隆伯格自传[M]. 毛大庆, 译. 机械工业出版社, 2019.